「自主経営の“土台づくり”その①-心と頭の循環-」
本シリーズでは、株式会社セルメスタの自主経営の“土台づくり”の軌跡をレポートとしてまとめ、読者の皆さまに、セルメスタのリアルな現場をお伝えできればと思っています。
皆さんの中には「最近『自主経営』もしくは、ティール組織やホラクラシーという言葉はよく聞くけれど、実際にどうすればいいのかよくわからない」とお考えの方も多いのではないかと思います。
セルメスタでは、すでにある『自主経営』の仕組みをどこかから持ってきて、そのまま適用させようとすることは好ましくないと考えています。というのは、組織に流れている文脈を感じた上で、まずは、こうやってみて、様子を見て、次を考えよう！という生きたプロセスをこれまでも大切にしてきたからです。
『自主経営』の土台を、メンバーと一緒に作り、プロセスや仕組み自体が進化し続けることが重要だと考えています。そういう世界観を共有できるNatural Organizations Lab株式会社の皆さんに、伴奏支援役に入ってもらっています。
前回は、「セルメスタが自主経営を志した背景」をお伝えしました。今回以降は、実際の現場での、“『自主経営』の土台づくり”の様子をお届けできればと考えています。
リアルな中継であるがゆえに、読者の皆さんにとって、特に最初の方は、私たちセルメスタメンバーが取り組んでいるプロセスがまどろっこしく感じ、モヤモヤされることもあると思います。ぜひ、少しずつ、セルメスタメンバー自身がこの旅路に慣れ、楽しんでいく様子を感じてもらえたら嬉しいです。
１．セルメスタでの自主経営の“土台づくり”の起点
２．全社の目的地図の作成とブラシュアップ
３．目的地図から役割を設定し、透明化する
１．セルメスタでの自主経営の“土台づくり”の起点
1－1．セルメスタに既にあったことは何だったのか？
自組織の文脈の理解が大切
① 信頼に基づいて経営をし続けてきた経験
■業績悪化を打開するためにトップダウンで様々な改革を実施した結果、トップと現場のハレーションが深刻な時期が続いた。その状況を打開するため、経営手法をトップダウンからボトムアップに切り替えた。具体的には、経営陣を、社員からの投票で、現場から信頼が厚いメンバーを幹部メンバーとして選抜。幹部メンバー中心となって、経営の難局を乗り越えてきた経験を有している。また、情報の透明性は高く、財務情報や全社員の給与テーブル等はオープンになっていて、誰もが見ることができる状況
② メンバー各自が最高価値に気付くことができる土壌
■メンバー各自が大切にしていることを、それぞれの最高価値*として気付き、定期的に振り返りができる機会を、経営者の熊倉氏が中心となって作っていた。このことによって、セルメスタには、各自の日常の体験や最高価値が循環できるための基本的な土壌が存在している
*最高価値を簡単に言い換えると、自分が「大切にしていること」や「本当にやりたいこと」です。結果が出なかったり、周りの人に反対されても、どうしてもやってしまうようなことや驚異的な力を発揮するものです。詳しくはこちらのページをご参照ください
1－2．セルメスタでの次の半歩は何だったのか？
① 組織内の役割自体が柔軟に進化できる仕組み
■ISO*で決めていく役割ごとの期待行動が形骸化しないように、役割自体が組織の目的の実現に向けて、柔軟に進化できる仕組みを作っていくことが次の半歩として存在していた
*ISOとはInternational Organization for Standardization（国際標準化機構）のことで、国際間の取引をスムーズにするために共通の基準を決めるということを行っています
② 経営者の頭の中を割って見せる（透明化）
■経営者の熊倉氏が、組織の目的を実現するために考えていること、いわば、経営の目的地図*をメンバーが見ることができるように透明化し、目的地図を組織内で分かち合い、進化できる仕組みを作っていくことが①の前の半歩として存在していた。財務情報等の透明性は担保されていたため、この部分の透明化に伸び代があった
*目的地図とは、組織の目的を実現するために重要となる内容が描かれている地図のこと。通常の組織の場合、経営者や代表者の頭の中が該当する
③ 経営者から始めて、まずは一部門と共創する
■経営者の熊倉氏がたたき台として作った全社の目的地図を、システム部門の執行役員（関根氏）とマネージャー（藤谷氏）とブラシュアップすることになった。目的地図から熊倉氏、関根氏、藤谷氏のそれぞれの役割の再設定を行い、役割が進化する仕組みを社内で実験的に実施してみることから始めてみようとなった
上記の次の半歩を進めることから、何が生まれてくるのかを見てみようというスタイルで、この旅路が始まりました。
2.全社の目的地図の作成とブラシュアップ
2－1．目的地図の作成
熊倉さんが全社の目的地図を持参して、社内メンバー(2名)と共有しました。
【参考：参加メンバー】
熊倉利和さん 最高の価値観：真我の探求
関根重雄さん 最高の価値観：適切なアサインを実現する
藤谷将樹さん 最高の価値観：物事を明らかにして優先順位をつける、知的好奇心、向上心、探究心
吉原史郎さん（伴奏支援者Natural Organizations Lab）最高の価値観：いのちの循環（JUNKAN）
2－1－１．目的地図には、組織の目的を実現するために重要な内容が描かれている
熊倉：「今回、セルメスタの目的地図を試しに作るにあたって、(1)全体の目的地図と(2)事業ごとの目的地図を分けました。今回の参加メンバーが執行役員とシステム部署マネージャーのため、全社横断するプロジェクトに数多く関わっています。そのため、先ずは、（1）全体の目的地図を私と関根さん、藤谷さんの3人で共有していきたいと思います」
熊倉：「セルメスタの目的地図を作って運用していく中で、この目的地図やセルメスタの組織図には表現されていない役割の仕事が発生した際に、メンバー自身が気兼ねなく提言することができます。こういった積み重ねによって新しい取り組みが自発的に生まれていくと考えています」
吉原：「目的地図を見て、確認したいことはありますか？」
関根：「この役割ってこちらの役割と関係がありますが、繋げて良いのでしょうか？」
吉原：「大丈夫です。まさに目的地図は役割同士がどういう関係にあるかを確認できるものです」
2－1－2．目的地図のブラシュアップ
藤谷：「健康経営という1つの経営理念から3つの柱(身体的健康・社会的健康・精神的健康)に分岐していますが、それぞれ事業とはどういう関連になりますか？3つの柱から各事業を下に分岐させていきますか？」
熊倉：「なるほど。3つの柱から各事業を下に分岐させて所属させていくのも良いですね」
関根：「目的地図を作るにおいて、1枚でどこまで描くと良いですかね？実際には、こちらのプロジェクトとあちらのプロジェクトの関連性は非常に密接にあると思いますが、目的地図で見ると、離れていますね。これでよいでしょうか？」
熊倉：「ふむ。短期プロジェクトを目的地図のどの位置に入れるか考えなおしてもいいですね」
2－1－3．目的地図は生き物のように変化し続けていく
熊倉：「目的地図の見直しはどのくらいの頻度でやっています？」
吉原：「毎週更新する会社もありますし、毎月更新する会社もあります。目的地図がメンバーの声の循環によって、更新し続けられることが大切だと思っています。目的地図は、組織経営が続く限り、進化していきます」
熊倉：「なるほど。では目的地図の更新も目的地図の中に入れます」
吉原：「目的地図は従来の組織図と違い、決まった正解はありません。メンバーの意見や情報が循環しながら、生き物のように変化し続けていきます」
2－2．目的地図のブラッシュアップ
2－2－1．目的地図のブラシュアップの振り返りから、大切にしたいことが循環し始める
吉原：「目的地図のブラシュアップをしてみて、感じたことを振り返る時間を取りたいと思います。まずは、①（小さくても良いので）良かったこと、前に進んだことを付箋に書いてみて下さい」
吉原：「大体書けたら、次に、②それを可能にしたポイントを付箋に書いてみて下さい」
吉原：「最後に、①と②の経験を通して感じた、自分が大切にしたいことや価値観を付箋に書いてみて下さい」
吉原：「自主経営の土台作りとして、自分が大切にしたいことや価値観の自覚が進んでいる状態、つまり循環していることが大切だと思っています。個人の価値観が循環し始めると、自然と組織の目的との共鳴状態を感じることができ始めてきます。すると、緩やかに繋がっていたり、強く繋がっていたり、あんまり繋がっていない等といったことを感じる土壌が生まれてきます。そして、そういったこと自体が循環する、話し合える土壌があることが大切になってきます」
2－2－2．「質問することができて、受け入れられる場があったことが良かった」
吉原：「では、共有できたらと思います。ブラッシュアップを行なった中で、（小さくても良いので）良かったこと、前に進んだことは何でしょうか？」
藤谷：「経営理念が3つ柱から出来ていることが確認できて良かったです」
熊倉：「他のメンバーの不明点が分かったことが良かったです。目的地図の改善点が分かりました」
関根：「共通の情報を確認する際、複数人で確認すると、創造性が発揮されることが分かって良かったです」
吉原：「ありがとうございます。それを可能にしたポイントは何でしたか？」
藤谷：「質問することができて、受け入れられる場があったことが良かったです。自分の経験からもブラッシュアップに少しですが、貢献出来たと思います」
熊倉：「目的地図があったからというのと、メンバーが率直に話してくれたから出来ました」
関根：「吉原さんのファシリテーターの役割が大きいと思いました。フラットに真摯に向き合っていただいたので非常によかったです」
2－2－3．「ツールは信頼関係によって機能するもの」
吉原：「ありがとうございます。では、上記の経験を通して感じた、自分が大切にしたいことや価値観はどのようなものがありましたか？」
藤谷：「人の意見に耳を傾けて、自分の意見をしっかり伝えることです」
熊倉：「ツールは信頼関係によって機能するものということです。目的地図というツールと人間同士の信頼関係、両方あって機能するものだと思いました」
関根：「フラットかつ真摯に人と向き合っていきたいです。自分の『適切なアサインを実現する』という最高の価値観とも繋がりますが、メンバーがフラットに話せるように役割を果たしたいと改めて思いました」
藤谷：「自分の最高の価値観とこのワークを通して気が付いた価値観との繋がりが分かるといいですね」
吉原：「もう繋がっている感じがしています。（笑）人の意見に耳を傾けるということは、まさに、藤谷さんの最高の価値観である『物事を明らかにしたい』に繋がってくる感じがしています」
藤谷：「なるほど」
2－2－4．個人の最高の価値観と組織の目的が繋がる方が楽しく働くことができる
熊倉：「ものの見方を立ち止まって考えてみることは非常に大切だと思っています。例えば、ここにあるボールペンも横から見ると細長い」
熊倉：「けれど、縦から見ると丸っぽく見える」
熊倉：「同じものでも見方を変えると全然違うものに見える。会社に居ても自分の最高の価値観と経営理念を繋げることもできるし、繋げないこともできる。毎週月曜日から金曜日、9時―17時まで会社に居るのだから、繋げた方が、楽しく働くことが出来ると思っています」
３．目的地図から役割を設定し、透明化する
【この後の流れ】
・目的地図に基づいて、役割を設定
・役割を１つずつ設定。役割を設定するための構造的なミーティング（以下、ガバナンスミーティングと呼びます）を体験
・役割を透明化するツールとして、*グラスフロッグを活用
*グラスフロッグ：組織の目的、役割を柔軟に更新し、透明化できるツール
【ガバナンスミーティングの手順】
まずは、下記の手順で、ロールの提案と設定を行っていきました
① 初期提案の提示(提案者から提示)
② 明確化する質問(提案者以外から質問)
③ リアクションラウンド(提案者以外から意見や反応を伝えることができる)
④ 提案内容の加筆修正(提案者が実施)
⑤ 反対意見の提示。全ての反対意見が解決されたら、提案内容の採用
※提案者はいつでも提案内容を取り下げることもできる
3－1．ロールの提案プロセスの例①
～1つのロール提案内容の設定プロセスはこんな感じでした～
3－1－1．ロールの初期提案から始める ～ロールの目的、継続的に取り組む行動～
吉原：「ファシリテーターロールは、今回は私がします。セクレタリー（記録係）も最初は、NOL*のメンバーが行います」
吉原：「どんなロールの提案がありますか？」
熊倉：「『従業員のモチベーション維持/向上』ロールを提案します」
吉原：「ロールの目的、実現したい最高の状態は何ですか？」
熊倉：「従業員のモチベーションが高い状態にあることです」
吉原：「最高の状態を作るために継続的に取り組む行動(アカウンタビリティ)は何になりますか？」
熊倉：「従業員のモチベーションが下がらないようにしている。従業員のモチベーションが上がるようにしている」
*Natural Organizations Lab㈱の略
3－1－2．初期提案を明確化するための質問タイム
吉原：「今度はこの提案内容を明確に理解するために質問はありますか？例えば、こんな感じです。モチベーションを日本語にするとどんな感じでしょうか？」
熊倉：「やる気、ですかね」
吉原：「このような感じで提案者以外から質問をすることが出来ます。明確にしたい質問はありますか？」
関根：「はい。従業員のモチベーションを上げるロールと最高の価値観との繋がりって何かありますか？」
熊倉：「そうですね！セットのロールとして従業員の最高の価値観を見つける手助けをするロールを入れるといいかもしれない！！」
3－1－3．初期提案への意見や反応を伝えるリアクションタイム
吉原：「ありがとうございます！次はリアクションに移ります。提案されたロールについて意見や反応を言ってみましょう」
関根：「モチベーションは周りから与えるよりも、自分で上げるものではないかと思いました」
藤谷：「特にないです」
吉原：「良いと思います」
吉原：「リアクションタイムはこれで終わりになります」
3－1－4．提案者が初期提案を加筆修正することができるタイム
吉原：「それでは、提案者が初期提案を加筆修正することができるタイムに移ります。加筆修正してもしなくてもどちらでも大丈夫です」
熊倉：「そうですね。リアクションでもらったように、確かにモチベーションは周りから与えられるよりも、自分で上げるものだと思います。今は適切なロールやアカウンタビリティが浮かばないので、この提案内容を取り下げます」
吉原：「了解しました。またいつでも、提案が浮かべば提案をして下さい」
これで、一通りの手順が終わりました。質問とリアクション(意見)のフェーズを分けることで、提案者が圧迫感を感じずに、組織の目的を実現するために、必要なロールについて提案を出すことが出来ます
3－1－5．振り返りタイム
関根：「もし取り下げちゃうのがもったいないと思ったら、どうしたらいいですか？」
吉原：「自分で提案することが出来ます。取り下げた方と違う方ももちろん、提案ができます」
関根：「そういうことですね。では自分で提案したいです」
吉原：「了解しました。では、ガバナンスミーティングを開きましょう」
意図せずして、最初に熊倉さんが提案したロールをきっかけに、関根さんが新しくロールを提案するという流れが生まれてきました。今度は、関根さんが提案者になります。先ほどと同じ手順でロールの提案から始まります。引き続き、吉原さんがファシリテーターをしていきます
3－2．ロールの提案プロセスの例 その②
3－2－1．ロールの初期提案から始める ～ロールの目的、継続的に取り組む行動～
吉原：「ロールの名前はなんでしょうか？」
関根：「『従業員の最高価値維持・向上』」
吉原：「この役割の最高の状態（ロールの目的）を教えてください」
関根：「幸福感を感じている状態。」
吉原：「アカウンタビリティはなんでしょう？」
関根：「従業員の最高価値を活かしている、従業員の最高価値を支援している」
3－2－2．初期提案を明確化するための質問タイム
吉原：「質問がある方はいらっしゃいますか？」
藤谷：「はい。自分の最高価値を知っていて、どれくらい活かされているかという指標が必要になると思いました！」
吉原：「あ、それはリアクションになりますね。このラウンドでは質問を扱います。質問がある方はいますか？いないですね」
3－2－3．初期提案への意見や反応を伝えるリアクションタイム
吉原：「それではリアクションラウンドです。藤谷さんからお願いします」
藤谷：「自分の最高価値を知っていて、どれくらい活かされているかという指標が必要になると思いました」
熊倉：「良いと思います！」
吉原：「良いと思います」
3－2－4．提案者が初期提案を加筆修正することができるタイム
吉原：「それでは、自分の提案内容について加筆修正がある場合はお願いします。誰に合意形成する必要もなく、自分で加筆修正することが出来ます」
関根：「『最高価値がまだ見いだされていない従業員に対して、見つけるべき機会を与えている』をアカウンタビリティに加筆します」
3－2－5．提案内容への反対意見を扱うタイム ～組織に損失や後退が生まれるか？～
吉原：「この提案から、組織に損失や後退が生まれる場合には、反対意見として、挙げてください」
熊倉：「ありません」
藤谷：「ありません」
吉原：「提案者も反対意見を出せますよ」
関根：「反対意見はありません」
吉原：「ありません」
吉原：「ではロール（役割）が、新しく誕生しました」
（一同拍手）
吉原：「これで①〜⑤の手順が終わりました。このようにして、必要なロール（役割）をどんどん生み出していきます。小さな気付きであっても、提案できる場であることがとても重要だと感じています」
熊倉：「提案内容が、「なぜ良いのか？もっと良くできないか？」ではなくて、「損失を生むのか？」に焦点が当たっていることが通常と違って、ユニークだと思いました」
3－3．ロールの提案プロセスの例 その③「既存ロールのアカウンタビリティ見直し」
関根：「あの、ロールの目的について、小さな表現だけ変えたいのですが」
吉原：「では、ガバナンスミーティングをしましょう。どこを変更したいですか？」
関根：「『幸福感を感じている状態』から『幸福感に満たされている状態』へ変更したいです」
吉原：「明確にしたい質問はありますか？」
一同：「ないです」
吉原：「リアクションはありますか？」
熊倉：「ありません」
藤谷：「ありません」
吉原：「ありません」
吉原：「この提案から、組織に損失や後退が生まれる場合には、反対意見として、挙げてください」
熊倉：「ありません」
藤谷：「ありません」
吉原：「ありません」
関根：「ありません」
吉原：「ありがとうございます。変更が完了しました。ピッチが上がりましたね！10回くらいやると慣れていきます」
今回は反対意見が出ませんでした。反対意見が出た場合には、反対意見として成立しているかの確認を行います。反対意見として採用された場合には、「提案内容から何を変更すれば良いですか？」とファシリテーターが反対意見を出した方に聞きます。
反対意見を出した方が統合案をつくります。統合案ができたら、ファシリテーターが反対意見を伝えたメンバーに「反対意見は解決されていますか？」と聞き、解決されていたら、同じく、提案者に「統合案は依然として、初期提案の背景にある解決したいことを解決できていますか？」と聞き、ＯＫであれば、変更が完了します。
ご覧頂いたように、ロールの提案内容が生き物のように短時間で進化して、１つのロールとして生まれました。部下のメンバーも安心して提案を出すことが出来る土壌がありました。
この旅路では、個人の最高価値や目的の分かち合いを通じての心の循環と、目的地図を通じての頭の循環を大切にしていきます。
また、新たに生まれたロールがあれば、まずはやってみようというスタイルでロールをつくり、様子を見ていくということを大切にしていきます。セルメスタの土壌がどのように変化していくのか、ぜひ、楽しんで読んでもらえたら嬉しいです＾＾
次回は、「自主経営の“土台づくり”その②-役職からロールへ-」となります。